生意人绝不会整天坐在办公室里琢磨着如何把产品做得更丑，设计师也不会想要设计出滞销产品。一般来说，每个人都希望为企业、为产品乃至为客户做正确的事。可是，为什么又有那么多的好设计却在产品开发的过程中最终变糟呢? 既然每个人都想为客户创造好产品，为什么开发产品的过程中却总是充斥着分歧和妥协，然后让这些分歧和妥协不断地对长远利益造成损害呢? 既然每个人都抱有同样的良好初衷，为什么不能让生意人先定好自己想要制造什么样子的产品，再由设计师给出恰当的解决方案呢? 

　　然而，问题没有这么简单，并且在以后也简单不了。要知道，生意人们必然要面临的挑战是: 准确预计某一款产品的目标群体是谁，要达到怎样的业务目标，要通过产品传达怎样的品牌信息。达到这些目的已属不易，但要在产品设计以及开发周期的初始阶段就要做到这些就更加困难，因为在产品开发过程中业务战略常常会发生改变，而设计方案也总是变来变去! 尽管大家都在埋怨产品定位的捉摸不定和含混不清，但毕竟公司里的所有人都在同一条船上，每个人的目的都是为了创造出新东西，然而要创造就需要时间，就需要合作，就需要反反复复。

　　不幸的是，设计师与生意人说的不是同一种语言，他们的背景和价值观常有差异，工作方式和需要考虑的事情都不一样。有时候，设计师与生意人之间的沟通障碍最终会导致没用的或者不赚钱的产品。尽管初衷是好的，但生意人也会做出对设计带来负面影响的决策，而设计师同样可能做出对市场表现有不利影响的设计决策。

　　为了做出成功的产品，设计师和生意人需要语言上的互通。他们需要一名翻译来帮助理解彼此的目标和决策过程，避免他们之间对着干，让彼此的工作都更轻松。在开发产品或开发网站的公司中，由项目经理负责在生意人和技术人员之间进行翻译工作。不幸的是，设计团队里往往没有这样的翻译。设计师需要自行翻译技术人员、项目经理、产品经理以及生意人们之间的不同语言，做出对用户、对业界都有意义的设计方案。这一过程并不总是成功的，即使成功，也浪费了设计师们本应投入设计的时间和精力。

　　成功的设计需要翻译来做到的事情是:

　　* 将市场和业务需求翻译成设计师懂得的语言

　　* 将设计思维翻译成生意人能理解的语言

　　* 将关于新产品的使用者的知识转换成有助于商业和设计决策的形式 

“角色人物” 的介入 

　　角色人物是对某个产品的具体用户的多角度的细节丰富的描述。在产品的整个设计过程中，角色人物可以代替产品的实际用户。角色人物可以根据对用户的研究而得出，或者通过搜集团队成员关于用户的知识和对于用户的推断以一种 “临时” 的方式建立起来。但不论通过哪一种方式，角色人物都是设计与市场人员之间完美的翻译。 

　　对实际客户和使用者进行分析当然算不上是新的思路。很多公司会把自己的各个客户群体用一系列人口数据描述出来。例如，某家医疗用品供应商的一个目标用户群体可能是在养老院工作的专业护理人员，年龄在25~40岁之间，大多接受过大学教育。划分群体同样是一种翻译: 营销人员通过划分客户群体可以把数据翻译成市场推广计划。在上面的例子里，划分群体帮助这家医疗用品供应商决定在一些能产生效益的医疗媒体和社团投放广告。然而，划分群体不能很好地在设计和数据之间进行翻译，尤其是在设计使用者与产品之间的互动方式的时候。仅仅知道你的使用者是一群在养老院工作的 25~40岁的、大多拥有大学学历的专业人员，你能否设计出可以完成某项特定功能的接口或界面? 答案是: 不能。 

　　角色人物能够在数据和设计之间进行翻译。相对于用户群体划分，角色人物更有针对性，因而更有实用价值。例如，你知道菲利普是郊区某家养老院的医师助手，由于工作繁忙，他填写记录 (字数一般不超过三五句话) 的时间很紧。有了这些信息，你就能做出恰当的设计，你就知道必须把填写记录的过程设计得尽量简短。 

角色人物是设计与市场之间的翻译

　　如果公司每个人都认同一组角色人物能够涵盖目标用户的关键属性，那么沟通其他的事情就会变得容易一些。角色人物提供了一种共通的语言，让公司内部不同的观点得以沟通交流。定义完善的角色人物可以达到以下目的： 

　　当你说 “我们的顾客” 或 “我们的用户” 时，听者心中会准确把握你的语义 

　　在公司多个不同部门之间建立一套共享的语汇 

　　使你自己和其他参与者能够就备选设计方案做出已充分获取相关资讯后的决策 

　　使公司内不同团队之间的互动 “去政治化” 

　　激励整个公司专注于客户的目标 

　　在我曾做过一份工作中，我的团队负责设计在线演示软件的界面。最初的意图是要用在线演示取代昂贵的销售会议。优先目标客户群是 “必须与分散的销售人员进行交流的产品经理”。我跟我的团队创造了 “苏珊”，她是一家较大的打印机制造商的产品经理，需要与一支分散的销售团队进行有效沟通。公司高管看过 “苏珊” 后说: “这完全不对。尽管她会对我们的产品有兴趣，但如果把目标定为需要更经常做演示的用户，我们会赚得更多。我们要瞄准的是投资者关系这部分市场，因为负责投 资者关系的人常常要做大的演示。” 

我们认为公司高管是在 “亲眼” 见过 “苏珊” 以后才改变了想法。与之前的其他项目不同的是，这一改变并没有让我们白做工作，因为在创造出 “苏珊” 以前我们尚未进行任何设计工作。“苏珊” 是一个工具，用她来呈现我们从高管团队处获得的信息，后来证明公司管理层并不喜欢从这个新的角度所看到的结果。管理层这一次没有 “中途换马” (在以往我们的产品开发过程中，他们似乎总是要这么做)，而是在我们开始做最初的设计草图之前就用我们能够理解的语言进一步澄清了他们的意图。 

　　最后，我们换掉了 “苏珊”，推出了 “刘易斯”; 他为一家大型上市公司的投资者关系部门工作，负责起草演示文稿 (而非实际做演示)。我们给管理层看了 “刘易斯”，他们说，“对，就是他。” 不到一周以后，我们就开始设计了。 

　　当我们与合作伙伴一起审查设计方案的时候，对每种设计的高下我们都能根据 “刘易斯” 对产品的预期和需求做出判断。关于设计元素的讨论不再有 “他说/她说” 之类说法，针对每种可能性，我们在考虑其市场和美学方面的优劣时，所依据的都是 “刘易斯” 的想法和需求，而非从我们自己的角度出发。